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野澤吉太郎法律事務所

弁護士　野澤吉太郎(のざわ　きちたろう)

〒171-0022　東京都豊島区南池袋一丁目１６番２０号ぬかりやビル６階

「池袋駅」西武南口徒歩１分

TEL 03-6871-9537

投稿者: 弁護士　野澤吉太郎

企業法務／海外子会社管理（７）その他の調査と法務の関係

2016.02.29更新

東京都豊島区の池袋エリアの法律事務所で

主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理のその他の調査（マーケティング・財務など）

については、いまだに門外漢ですが、

弁護士としても活動しているメンバーとして

どのようにアプローチしていくのか、

私自身の今の希望を書いてみたいと思います。

１　マーケティングに対する寄与

現状の取引先、取扱品目などの

データの分析と外部環境（統計など）の分析を行い、

それらの比較検討から何を読み取るか、

という推論の過程を経るように思います。

経験則に基づく推論には、事実認定の手法が役立ちます。

推論に供する証拠収集も重要です。

具体的には、各種統計などの資料の収集をすることになりますが、

これは誰にとっても大変なことです。

ですが、私自身も紛争案件の証拠として提出するために

統計資料を探索することなどは多々あります。

特に、これだけインターネットが発達した時代にあっては、

情報の検索の経験を積むことが、

どの仕事をするうえでも共通に役立つものだと思われます。

顧客クレームの内容の分析も重要です。

法的観点から取りあげるに値するか否かを検証するために、

その内容を丹念に分析すると、

クレームの内容と裏腹に、

顧客がどのようなニーズを当該会社に期待しているのかが、

おぼろげながらに分かることがあるように思います。

大口顧客に対する契約内容、対応が、

他の取引における水準と比較して異常なものであれば、

その顧客との取引を止め、新規顧客を開拓すればよいのではないか、

とアドバイスすることもできるように思います。

２　財務

現預金の管理手法は適切か、債権回収が円滑に行われているか、

リース資産の取り扱い、付保の状況の確認など、

重なり合う部分は多いように感じます。

また、法律上認識される債権債務と会計上認識される債権債務とが

異なる場合が多々あります。

簿外の債権債務ないし潜在的な債権債務があるか否かの調査は、

弁護士が寄与する割合が高いように思います。

異常な取引慣行が計上の前提となっていないかどうかを検証し、

おかしい内容のものがあれば

改訂するよう意見を申し上げる必要もあると思います。

３　ルール化、マニュアル化の必要性

２つの事例を挙げましたが、その他の分野においても、

最終的には、ルール、マニュアルの策定が必要なように思います。

あるべきルール、マニュアルをイメージして

活動していくことになります。

マーケティングについてはポリシーを策定することに寄与して、

ノウハウを社内で共有するところまでたどり着ければ理想的です。

経理財務についても適切なマニュアルを策定して、

不正発生の危険を軽減することができます。

以上を要するに、

結局は内部統制という切り口から他分野についても貢献していく、

ということになります。

内部統制について専門性を高めていく必要性を痛感しています。

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投稿者: 弁護士　野澤吉太郎

企業法務／海外子会社管理（６）内部統制活動の設計と業務フローの確認

2016.02.28更新

東京都豊島区の池袋エリアの法律事務所で

主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理の援助の際に、

内部統制の整備状況を確認する中で、

業務フローの確認なども行うことがあります。

私自身もいまだ手探りの状況であり、

本当はきちんとした内容を書く自信はないのですが、

試論を書いてみたいと思います。

１　内部統制活動

COSOフレームワークなどの枠組みでは、内部統制活動は、

「統制環境の確認」「リスク評価とその対応」

を経た後にでてくる概念ですが、

実際の内部統制構築においては

大きなウエイトを占めるように思います。

業務を実施するにあたって、

必要な方針や手続が立てられているかなどを

検証することになりますが、

職務権限の分配、職務分掌の規定などが備わっているか、

マニュアル・システムの統制が構築されているかなどを

確認することになります。

職務分掌の定め方などについては、

親会社の定め等を参考にするなどして、

きちんとしたルールを策定すれば

一定の効果が上がるように思います。

問題は、海外子会社の規模が小さいような場合です。

職務上のコンフリクトが発生しても、

兼任等をせざるを得ない場合があります。

現金管理と出納処理の担当者を分けられない場合などは

悩ましいところです。

不正を防止する体制の構築に工夫を凝らす必要があります。

マニュアルについては、

労働安全衛生、環境保持、危機管理などが

主たるテーマになるように思います。

システム統制については、

システム構築を外注している場合などには、

運用方針、手続きについて、

担当者レベルの統制が機能しない可能性があるので、

情報改ざん、情報漏洩のリスクがないのかを、

重点的に検証することになります。

２　業務フローの確認

方針・手続と実際の業務との整合性を確認しないと意味がないため、

最終的には実地の確認を行うことになります。

特に情報システムなどは、

実際にシステムの作動状況を検証し、確認することが必要です。

方針、手続の定めがあろうがなかろうが、

現地における業務フローの確認は重要です。

それを参照し、

どのような規定（職務分掌規程など）・マニュアル・システムが

望ましいかを、費用対効果を睨みながら、

改善に繋げる活動を継続的に行うことになります。

また、生産活動が絡む場合においては、

生産管理の手法などについて

一定の理解を得なければならないように感じています。

もっとも、専門家が書籍を読んでイメージするだけでは

どうしても不十分で、親会社の現場担当者の知見を借り、

ヒントを得ながら、見解をまとめることが一番良いように思います。

左脳と右脳をフルに使わないとできない仕事ですが、

非常に刺激的な領域であり、

経験を積んでいきたいと思っています。

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企業法務／海外子会社管理（５）コンプライアンス・法務デューディリジェンス

2016.02.27更新

東京都豊島区の池袋エリアの法律事務所で

主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理の援助の際のコンプライアンスチェックと

法務デューディリジェンスの活動について、

試論を書いてみたいと思います。

１回のブログで網羅的に書くことは困難であるため、

比較的小規模な海外子会社をイメージして

ざっくりとしたあらましを書いております。

１　関連法規の確認

法務部機能が不十分な海外子会社などにおいては、

そもそも、自社の事業と関連の深い法律が何なのか、

正確に把握しきれない場合があります。

これは日本の子会社においても、多かれ少なかれ同様のことですが。

国、あるいは州によって法律の内容は異なりますので、

ビジネスモデルを聴き取った上で、

投資情報等を参照しながら、該当する法律を探索します。

最近はインターネット等が発達しているため、

何某かのルートで情報にたどり着くことができます。

しかし、一から作業を行う場合には、結構時間がかかります。

公的機関のアドレス等をメモしておくと、

法律が改正されたような場合にもリンクできるので、便宜です。

重要なものに絞ってある程度一覧性のある表を作成したりして、

従業員に対する啓蒙に用いると良いと考えられます。

２　体制の確認

法規範が確定できたら、法の遵守、ルールの作成、

従業員への意識付けがなされる体制がとられているか、

重要な基本契約の内容は法規範に適合しているか否か、

などを確認していくことになります。

力点の置き方は個々の事案によって異なります。

金銭不正等を防止するための役割分担の方法、

二次チェックの態様等を確認したり、

従業員の意識を高めるために

継続的に啓蒙を行うプログラムを構築することなどが重要です。

研修などを実施して、労働安全衛生、環境、贈収賄防止などの

基本的なモラルを向上する取り組みも考えていく必要があります。

３　法務デューディリジェンス　

コンプライアンス上の問題はそれほどないような場合でも、

ビジネスの遂行上の不確定要素（リスク）が

契約書の条項中に紛れていることがあります。

契約書の確認のプロセス等が

しっかりと構築されていないような場合には、

比較的安易にそのような条項を受け入れてしまうことが

あるように思います。

重要な契約書を入手し、必要に応じて経営陣の見解を聞きながら、

重点的に調査すべき点を絞っていきます。

一般的には、契約の禁止事項、解除の条項などに

注意する必要があるように思います。

場合によっては

契約の修正をお願いしたほうが良い場合もあるかもしれませんし、

反省点を活かして法務機能を構築する足がかりにすることも

考えられると思います。

この点については、弁護士の活動領域は広いと思います。

４　重要なこと～精査のプロセスを会社の従業員の方に覚えてもらうこと

弁護士や会計士などの専門家でないと

これらのプロセスを遂行できない、ということはありません。

従業員の方々と一緒にノウハウを構築し、

精査のプロセスを体得していただくことが最も重要だと思います。

従業員の方もチームに加わっていただくなどしたほうが良いと思われます。

中には、体制が十分に整備され、

子会社監査のノウハウが確立している会社もあるかもしれませんが、

あの子会社では何をしているのか分からない？

というところから調査が始まるのが、多くの会社における実情だと思います。

海外子会社は星の数ほどあります。

私たち専門家も特定の会社に拘り続けるのではなく、

ノウハウを提供、創造、共有して企業と助け合うことに

活路を見いだしたほうが良いように思います。

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企業法務／海外子会社管理（４）ガバナンス体制

2016.02.16更新

東京都豊島区の池袋エリアの法律事務所で

主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理の援助の業務の一環として、

最初に行われるガバナンス体制の確認について、

試論を書いてみたいと思います。

１　日本の親会社と海外子会社の資本関係等についての確認

資本関係にはいろいろなパターンがあります。

子会社であったり孫会社であることもありますが、

あるいは合弁会社などのように、他の株主がいる場合もあります。

多くの場合、これらの情報は日本で情報を入手することができます。

この点についての確認を経ないと、

各論に入るときに論点が出てきません。

一例を挙げると、

日本親会社と海外子会社との間で国際取引を行う場合には、

通常形成される正常な取引価格（独立企業間価格）にて

取引を行う必要があります。

いわゆる移転価格税制の問題です。

日本親会社の側に特に問題意識がないような場合などには、

啓蒙する方法、内容を考えることになります。

２　親会社の管理方法の確認

子会社だけを観察するのではなく、

日本の親会社を観察することが必要です。

親会社は子会社をどのように戦略的に位置づけているのか。

親会社と子会社はどのような役割分担を行うのか。

親会社側の窓口は誰になっているのか。

日本側では、海外事業部を設けるのか、

各事業部門が管理するのか、

特に中小企業の場合には

過度に属人的な管理方式になっていないか、

親会社は子会社からどういう情報を入手し共有しているか、

改善点はどの点にあるか、

など考察すべき点は諸々あります。

日本の親会社等からヒヤリングを行い、

その会社に合った方式が何であるかを判断し、

改善が必要であれば指摘を行います。

管理が緩やかすぎて子会社の活動が野放しにされていても、

管理を強化しすぎて子会社の活動を阻害するようでもいけません。

３　子会社の組織の確認

役員構成、組織図等を入手し、

当該国の会社法に適合しているかを確認します。

どの程度労力と時間を掛けるかはケースにより異なりますが、

簡易な調査で済む場合には、

投資情報のホームページ（ジェトロなど）、文献などを確認し、

綿密な調査が必要な場合には

当該国の会社法の原典にあたって調べることになります。

子会社の組織と親会社の組織のそれぞれを確認した上で、

その協働が円滑に行われるといえるか否かを

判断していくことになります。

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企業法務／海外子会社管理（３）具体的な調査項目、調査内容の決定

2016.02.15更新

東京都豊島区の池袋エリアの法律事務所で

主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理の援助の業務について試論を書いていますが、

今回は、具体的な調査項目、調査内容の決定の方法について、

書いてみたいと思います。

１　ビジネスモデルとガバナンスの把握

どのような調査を行う場合でも、

ビジネスモデルの把握・

事業を取り巻く外部環境の把握・

ガバナンス体制（組織図など）の把握は、

調査の大前提となります。

社外取締役や社外監査役に就任された方であれば別ですが、

既存の弁護士業務を行ってきた弁護士にとって、

組織図を批判的に検証することは、あまりなかったことと思います。

私自身もその例外ではありませんが、

主として、

コミュニケーションと業務の円滑を阻害する事象があるのか否か、

何か問題点があるのであれば、意見を具申できるように、

準備を怠らないようにしています。

そのなかで、リスク（不確定事象）の有無、内容、程度を

自分なりに確認します。

そして、調査の各論に入り、調査項目、調査内容を決めていきます。

当然のことながら、日本にいる間に入手できる情報は

極力入手して分析することになります。

最近はインターネットが発達しており、

相当詳細な各種統計資料なども

ダウンロードすることができますので（ただし英語）、

これを参照します。

２　弁護士の担当分野とその他の担当分野

弁護士は、

ガバナンスの確認、

コンプライアンス・現地法令の確認、

重要な契約書の確認、

業務フローの確認、

内部統制など

について検討することが主です。

この部分については弁護士が自分のノウハウとして

蓄積していかなければならないところです。

チームを組んで調査を行う場合、

そのほかに具体的に何をするのか、ということが問題になります。

他者のノウハウに絡むことであるため、

詳細については、勝手には書きづらい事情がありますが、

大雑把にいえば、

会社は売上を向上させ、費用を減少させることで利益を得るのですから、

売上向上策と合理的な経費節減の具体的方策の検討は必須であり、

マーケティングと財務の両観点からの分析が

必要になることは自ずと明らかなことです。

自分の担当分野ではない部分の具体的な調査内容の決定等については、

自分よりもその分野に強い人にお任せするとしても、

問題意識をもち、

討議に参加できる程度の勉強をしておかなければなりません。

３　調査項目と調査内容の決定

調査の大項目を決めた後は、

中項目・小項目の何を重点的に調査していくかを決めます。

日本で入手できる資料、

具体的には、公開されている資料と当該会社の資料を付き合わせながら、

検討を進めます。

１例を挙げると、多くの場合、労働法に関わる分野については

重点的に調査を行うことが多いと思われます。

日本の親会社が多くの子会社を有している場合などには、

各国で使えるマニュアルを構築することも１つの目標となります。

最初の調査を通じて、モニタリング体制構築の足がかりとします。

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企業法務／海外子会社管理（２）調査の概要と程度

2016.02.14更新

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主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理の援助の業務について、

引き続き試論を書いていきたいと思います。

２回目は調査の概要と程度について書きます。

１　調査の概要～焦点、重点を絞る活動

調査は的を絞って行わなければなりませんが、

調査人員、時間、コストからの制約があり、

自ずと、調査の焦点を事前に絞らなければならなくなります。

また、重点的に観察すべき項目はさらに絞られてくるように思います。

前回に述べたとおり、

チームを組んで海外子会社の調査を行うことになりますが、

親会社の経営陣、ないし合弁会社である場合は、

他の株主の経営陣がどのような懸念をもち、

調査チームに対してどのようなリクエストをしてくるのか、

調査を受ける子会社の経営陣が

何を調査して欲しいと要望しているのか、

それらを事前に聴き取った上で、

焦点、重点を絞っていくことになります。

弁護士として私がチームの一員に入り、活動する場合には、

主に、コンプライアンス、内部統制についての調査を

担当することとなりますが、

何時どのような理由で

他の調査項目が関係してくるか分かりませんので、

自分の担当かどうかにかかわりなく、

全ての打ち合わせに参加するように時間のやりくりをします。

最初にやらなければならないことは、

具体的な調査内容を決定することです。

合議のうえ、調査のマニュアルを早急に策定することとなります。

２　調査の程度

～公認会計士における「レビュー」と「監査」の違いを類推すること

調査の程度をどの程度深化させるかは、

いつでも難しい問題のように思います。

この点について、公認会計士の業界で用いられている

「監査」と「レビュー」の両手法が参考になります。

これをある程度意識しておくと、調査がオーバースペックにならず、

柔軟に進めやすいと考えられます。

私は公認会計士ではありませんので上手に説明できませんが、

私の拙い理解では、

「監査」は、外部からの情報も含めて実査、立会、確認の作業を行い、

会社の内部外部を問わず情報を取得して監査手続きを行うもので、

財務諸表の整合性について積極的な意見表明を行うものです。

「レビュー」は財務諸表の分析は行うものの、

情報源は主に内部の担当者（経理担当者）が装丁されており、

財務諸表に修正を要する項目が発見されなかったことについて、

消極的な意見表明をするものです。

当然、監査のほうが負担が重く、費用もかかる、ということになります。

会計監査人監査を目的とするものではない調査であれば、

財務デューディリジェンスの場合には、原則としてレビューで足り、

非常に重要な事項については、監査に準じた手続きをとる、

ということで良いのではないかと思います。

他のパートについてもほぼ同じ考え方で臨むべきものと考えられます。

法律の分野で言えば、現地法について、

最初から頭にたたき込まなければならない、

と堅く考える必要はない、ということになります。

デューディリジェンスを極められた方からしてみれば、

至極当然のことのように聞こえると思いますが、

チームに一般の従業員などが含まれる場合もあるので

（現場業務フローを観察する人など）、

このことを意識していただくよう啓蒙することが、

私たちの仕事の１つになります。

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企業法務／海外子会社管理（１）海外子会社への調査の意義

2016.02.13更新

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主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

法務の役割について一通り書く中で、

戦略法務、法務部の役割についてもブログを展開しましたので、

その延長線上で、戦略法務のあり方について

記載していきたいと思います。

具体的には、海外子会社管理の援助の業務に踏み出しています。

いまだ試論の域を出ていませんが、しばらく書いていきたいと思います。

１　海外子会社への調査の意義（日本の親会社からの視点）

日本にある親会社と海外にある子会社は、

距離が離れているため、

親会社が子会社を随時訪問することができないことが多く、

海外子会社の活動をチェックすることは容易ではありません。

通常は、主に月次資金繰り表や年次の決算書などを送ってもらい、

これを分析の用途に供することとなります。

大まかな経営実績を把握したとしても、

その数字が真に信頼がおけるものかどうかは不明です。

海外子会社が何を考え、

どのようなビジネスを遂行しようとしているのか、

その取引先との関係はどうかなどを知るためには、

たとえ親会社・子会社という近しい関係であるとしても、

積極的にコミュニケーションをとっていかない限り、

きちんと情報を入手できなくなるものです。

特に中小企業では人手が足りず、

子会社の管理のノウハウが確立されていないことが多いかと思いますが、

大企業とその海外子会社についても、質量の違いはあれども、

共通の悩みどころであるはずです。

最近では、テレビ会議等を行ったり、

電子メール等でやりとりをすることができるようになり、

かつてよりはコミュニケーションの状況は改善しています。

しかし、コミュニケーションの状況の改善は、

ビジネスの速度が速まることと裏腹の関係にあります。

海外子会社管理についても

競争相手がいることを認識しなければなりません。

かつてより子会社管理が楽になったということはなく、

むしろ煩雑になっているものと思います。

目が届きにくいところには不正が起きやすいものです。

多くの不正が海外子会社を通じて行われていると言われています。

海外子会社を含めた内部統制の構築が重要視されている傾向にあります。

２　海外子会社への調査の意義（海外子会社からの視点）

海外子会社は調査に協力することになりますが、

手間を掛けさせる側面がありますので、

親会社は、応対の手間に報いるよう、

海外子会社の活動に役に立つような調査をしなければなりません。

事前に入念に調査して臨むことが必要なことは当然です。

海外子会社の尊厳を傷つけたり、横柄な態度、

搾取を仄めかすような態度を示すことは、

モチベーションを下げるきっかけになりますので、

あってはならないことです。

海外子会社の関係者は、親会社の方針などを詳しく聞くことや

適切な援助を受けることなどができず、

業務上の迷いを覚えながら仕事をしていることもあります。

海外子会社の関係者に惜しみなくノウハウを提供することで、

海外子会社の業績の改善に繋げ、

ひいてはその経営陣、従業員の待遇を改善する、

という共通の目標をもち、

前向きにコミュニケーションをとることが重要です。

海外子会社管理の際に、改善点を見つければ、

遠慮なく指摘します。

日本の親会社の担当者等は、

子会社の経営陣に比べれば第三者的な立場に立ちやすいといえます。

労使間に少しわだかまりがあるような場合に、

日本の親会社の担当者が、

合理的な理由に基づいて改善点の指摘、アドバイス等をした場合、

子会社の労働者は、

経営陣が同じことを言うよりも言うことを聞いてくれやすくなる、

親会社もこう言っているから改善して欲しいと言いやすくなる、

という話を聞いたこともあります。

３　チームを組むことの重要性

海外子会社管理は、結局のところ、

様々な視点から１つの会社をフォーカスし、

濃淡の差こそあれ、総合的なデューディリジェンスを行う業務です。

もろもろのパートにつき、

それぞれの知恵を結集して、

チームを組んで実践していくことになります。

１人ではなかなかできませんが、

どの会社でも共通のノウハウを構築することにより、

次第に少数精鋭でも活動できるようになるはずです。

具体的な段取り（試論）については、次回以降に回したいと思います。

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企業法務（１０）法務部の組織構築

2016.02.12更新

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臨床法務、予防法務、戦略法務について書いてきましたので、

最後に、それらの法務を統合した組織（または機能）である、

法務部の構築について書いていきます。

１　法務部または法務機能

今後の会社の法務活動においては、臨床、予防、戦略の各領域を、

バランスよく遂行していくことが必要となることは間違いありません。

予算管理等を行いながら、

部員のスキルを向上させることも職務になります。

当然ながら、難しい側面がたくさんあります。

戦略法務自体が

最近になってクローズアップされ始めた活動であるため、

自社の置かれた現在の環境に合わせて

職務を再定義する必要があります。

他部署との業務分掌の境界を再検討、

再構築しなければならない場合もあると思われます。

上場企業などの大きな会社では法務部が存在することがありますが、

既存の法務部でも、

能動的・積極的業務にどの程度関わってきたかは千差万別であり、

職務の再定義の難しさは、

法務部が存在しない（機能だけ存在する）場合とは

違った難しさがあるように思います。

法務部の有り無しにかかわらず、法務機能を構築する業務は、

非常に裾野の広い業務だと思われます。

２　法務部の構築に関する弁護士の関与

法務部の構築まで至ると、一部の企業内弁護士の方を除き、

弁護士が関与している例をあまり聞いたことがありません。

おそらく、前例はかなり少ないのではないかと思われます。

法務戦略構築のためには、

戦略法務までを体感的に理解する必要があり、

経営についても深く観察しなければなりません。

私自身は、法務機能の構築をミッションとしうる案件を抱えています。

非常に稀有なことだと思っています。

創意工夫を凝らし、覚悟をもって職務に邁進し、

貢献していきたいと思います。

弁護士が法務部の構築業務に関与することにより、

臨床法務、予防法務などの領域において、

外部弁護士と法務部員の間で個々に構築したノウハウを、

組織全体に還元していくことが、

初めて可能になるのではないかと思っています。

３　文献など

他部署との職務分掌、人員構成、割り振り、

同部署内での業務分担等についての研究は、

ほとんど進んでいないように思います。

瀧川英雄先生の

「スキルアップのための企業法務のセオリー」

「レベルアップをめざす企業法務のセオリー　応用編」

　（いずれもレクシスネクシス・ジャパン）

が非常に参考になるので、読みながらいろいろと考えています。

書いてあることは、弁護士にとっては非常に常識的で、

スッと腑に落ちるものなので、読み進めることはできます。

ではいまの自分が同じ文章を書き進められるか？

と言われると、到底無理です。

専門化、分化が進みすぎた時代において、本当に必要なことは、

ジェネラルな暗黙知をマニュアル化することだに思います。

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企業法務(7)法務の役割～臨床法務

企業法務(8)法務の役割～予防法務

企業法務(9)法務の役割～戦略法務

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投稿者: 弁護士　野澤吉太郎

企業法務（９）法務の役割～戦略法務

2016.02.11更新

東京都豊島区の池袋エリアの法律事務所で

主に城北エリアを中心に弁護士の活動をしております、野澤吉太郎です。

法務の役割のうち、予防法務について書いてきましたので、

次に、戦略法務について思うところを書いていきます。

１　戦略法務

私なりの理解ですが、戦略法務とは、法務の側から積極的に意見を述べ、

経営管理、経営戦略の策定のために助力する活動を指すと思われます。

相談の有り無しにかかわらず、

能動的、積極的に法務の側面から経営に対する意見を述べるものです。

グローバル化、ＩＴの発展などにより、

時代の変化のスピードが著しくなっています。

個々の専門的知見を統合的に活用して、

要するに、どのような戦略を採るべきか？を探求する活動として、

戦略法務の重要性は増しているように思います。

２　弁護士の関与の薄さ

この分野に進出している弁護士は非常に少ないと思われます。

Ｍ＆Ａ，海外取引などの重大案件では、

大規模な法律事務所を活用することもあります。

しかし、弁護士費用が高騰し、

日常的に依頼することは難しいこともあります。

弁護士数の増加により、企業内弁護士が相当に増えていますが、

まだ数が足りないような気がします。

企業内弁護士のニーズも一巡した、という声も聞こえてきますが、

仮にそうだとすると、いまだに、戦略法務の領域では、

弁護士が十分に活用されていないことを意味するように思います。

さらに、法務部門に限らず、

内部監査、経営戦略等の部門でも、活用されるべき領域、

言い換えれば、

弁護士がニーズに応えなければならない領域は

もっと多く存在していると考えています。

３　戦略法務が分からなければ予防法務も（臨床法務も）分からない。

臨床法務が分からないと、

どういうトラブルがあるかを説得的に説明できず、

予防法務、戦略法務も十分にこなせませんが、

同様に、戦略法務が分からないと、

経営の観点からみた対処方針が分からなくなるため、

予防法務、臨床法務も十分にこなせなくなるように思います。

社会の耳目を集めた裁判等で、

社外の目をほとんど気にせずに徹底的に争う事例を聴くことがあります。

ときに徹底的に争うことも必要ですが、

経営の観点からは、それを控えたほうが良い場合もあると思われます。

ミクロを見るだけではダメで、

ミクロもマクロも両方とも見なければなりません。

臨床法務、予防法務、戦略法務を

厳然と分けられたものとしてとらえるのではなく、

複眼的思考を徹底し、

統合的に把握していくことが必要だと考えています。

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